Toţi
specialiştii sunt de acord că prima etapă în procesul de creştere a
performanţei companiilor este aceea de a identifica cei mai buni angajaţi. Poate
părea foarte simplu dar, în realitate această etapă este mult mai dificilă
decât pare. Dacă sunteţi şef, este posibil să afirmaţi că vă cunoaşteţi foarte
bine subordonaţii şi că, în mod implicit, ştiţi care sunt cei mai buni. Din
păcate, criteriile de evaluare ale şefilor sunt diferite de cele ale
clienţilor.
Aveţi
impresia că nu toţi salariaţii relaţionează cu clienţii? De fapt puţini sunt
cei care au drept clienţi doar proprii lor şefi. În această categorie putem
include majordomii. În aproape toate situaţiile însă, serviciile furnizate sunt
intrări pentru alţi angajaţi, chiar dacă nu este vorba în mod direct de
clientul firmei. Salariaţii care beneficiază de pe urma acţiunilor altor
angajaţi sunt în fapt clienţii celor din urmă. Ei sunt cu adevărat în măsură
să-şi expună opinia.
Şefii
au tendinţa de a evalua corespunzător un angajat care îşi îndeplineşte „fără a
comenta” atribuţiile, în timp ce clienţii pot avea nu numai alte aşteptări ci
chiar nevoi aflate în conflict cu ordinele date de şefi.
După
ce aţi stabilit care sunt cei mai buni, este necesar să analizaţi. Ei bine din
acest punct lucrurile se complică şi mai mult. Unii specialişti consideră
talentul ca fiind elementul definitoriu ce diferenţiază performerii, în timp ce
alţii pun accent pe modul de realizare a activităţilor. Adevărul este că cele
două se întrepătrund dar nu se şi suprapun. Având în vedere că acţiunile sunt
cel mai uşor de observat şi analizat, este evident că, în lipsa cunoştinţelor
psihologice, cel mai bine, în practică, este să optaţi pentru a urmări
acţiunile. Până la urmă ceea ce ne interesează cu adevărat nu este
complexitatea din spatele acțiunilor ci acţiunile în sine (cel puţin dacă avem
în vedere rezultatul final şi nu realizarea unei analize ştiinţifice).
Pentru
ca lucrurile să fie şi mai complexe, susţinătorii „talentelor”, consideră că,
din moment ce angajaţii au fost selectaţi funcţie de talente, este necesar a fi
lăsaţi să îşi găsească singuri calea spre a realiza obiectivele firmei. Desigur,
după ce au fost învăţaţi să vorbească limbajul comun, specific domeniului.
Altfel spus, le-au fost împărtăşite cunoştinţele necesare.
Susţinătorii
„acţiunilor” sunt de altă opinie. Ei consideră că, dacă doreşti să obţii
excelenţa de la cât mai mulţi angajaţi, trebuie să îi înveţi pe ceilalţi să
facă lucrurile la fel ca cei mai buni.
Adevărul
este că, realitatea este mult mai complexă, dând dreptate ambelor teorii şi în
acelaşi timp infirmându-le pe amândouă. Totul depinde de context. Măiestria managerului
constând în a stabili când trebuie impus un standard şi când trebuie lăsată
libertatea salariatului de a-şi găsi singur calea spre îndeplinirea
obligaţiilor. Până la urmă, există mai multe căi spre a obţine aceleaşi
rezultate şi foarte puţini manageri care îşi merită cu adevărat funcţia.
